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| 商品編號： | DCD6012 |
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| 商品名稱： | Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道(經典紀念版) 出版公司:經濟新潮社 作者:湯姆．狄馬克、提摩西．李斯特 類型:商業-人力資源 EPUB電子書 繁體中文版 |
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| 商品分類： | 教育、商業相關電子書 |
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| 語系版本： | EPUB電子書 繁體中文版 | |
| 運行平台： | EPUB電子書,沒有任何平台限制,終身使用 | |
| 更新日期： | 2025-09-01 |
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| 光碟片數： | 1片CD光碟 |
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| 銷售價格： | $100元 |
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| 熱門標籤： | 經典紀念版
經濟新潮社
商業
人力資源
Peopleware
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Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道(經典紀念版) 出版公司:經濟新潮社 作者:湯姆．狄馬克、提摩西．李斯特 類型:商業-人力資源 EPUB電子書 繁體中文版
商品資料
作者：湯姆．狄馬克、提摩西．李斯特 、譯者：方亞瀾
出版社：經濟新潮社
出版日期：2020-10-17
課程類型：商業>人力資源
ISBN/ISSN：9789869916240
內容簡介
★如果您每天有看不完的電子郵件、辦公室吵得要命、加班是常態、還有開不完的會……別再忍耐了，您應該看這本書！
★使你的專案、生產力、團隊，都能有效提升，更加成功！
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《Peopleware》是每一位經營軟體團隊的人都該讀的書，而且每年都要再讀一遍。打從二十多年前第一版問世以來，在軟體開發領域有關社會和人的問題上，本書的重要性一直有增無減。欲打造更人性化、更具生產力的工作場所，這是唯一的道路。這本書不但要買來讀，更要列為辦公室的必需品，並確保一定的庫存量。
——Joel Spolsky，《約耳趣談軟體》作者
近年來，軟體工程領域的一大貢獻是DeMarco和Lister所寫的《Peopleware》，其基本論點是「我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性的問題，而非技術性的問題」……我由衷地推薦這本書。
──《人月神話》第19章
如果您讀過《人月神話》還不過癮，這本暢銷三十餘年的專案管理聖經《Peopleware》將可滿足您工作上所有的需求。
《Peopleware》1987年一出版就引起轟動，因為它一針見血指出了團隊管理的問題點──如何管理天馬行空、但能力特強的腦力工作者。書中強調，腦力密集產業（知識型企業，例如軟體開發、研發工作、或所有創意型工作）的核心是人，不是技術，應該給予這些工作者充分的自由與信任。傳統的勞力密集產業管的是員工的「身體時間」，而腦力密集產業要管的是員工的「腦力時間」。如何帶領好這些腦力工作者，適才發揮，就是這本書的重點。
本書讀來辛辣而幽默，加上務實的建議、作者豐富的專案經驗，帶動了一股熱潮，Peopleware在軟體業也成了專有名詞，它和《人月神話》共同被譽為軟體書中「兩朵最鮮豔的奇葩」。《人月神話》關注的是「軟體開發」本身，而《Peopleware》關注的是軟體開發中的「人」與「團隊」。書中的經典名言：
※人在時間壓力下，不會把工作做得更好，只會做得比較快，結果被迫交出低品質的產品，自尊心降低，最後辭職不幹。
※團隊殺手一覽表：防禦式管理、官僚作風、實體隔離……
※讓團隊產生化學作用的方法……
※容許建設性的混亂，過度強調秩序只會排擠人才。
※給員工一個足夠安靜、不受無謂干擾的辦公環境。
※知識工作者就像「自由電子」，無為而治才是最有效的管理。
※終極的管理罪惡就是浪費員工的時間。例如儀式性的會議。
從原文第二版到第三版新增了6章，探討的內容包括：以往不認為是問題的領導問題、開會的文化、由不同世代所組成的混合團隊，以及，我們最常用的工具不見得是助力，可能反而是阻力。此外，作者為整本書做了修訂，以切合當今的開發環境與挑戰。任何管理軟體專案或創新組織的人，都可以從本書得到非常寶貴的建議。
如何真正發揮人才的力量、凝聚高生產力的團隊，這本書做了最佳建議。對於今天越來越重要的知識型產業、創意產業，這本書都值得參考。對於管理者來說，每年都應該重讀一次。作者簡介：
湯姆．狄馬克Tom DeMarco
湯姆．狄馬克和提摩西．李斯特（Timothy Lister）同為大西洋系統協會（Atlantic Systems Guild, www.systemsguild.com）的主持人，這是一家專攻系統建構複雜程序、特別著重在人性面的顧問公司。他們從1979年開始，便一起從事有關管理、預估、生產力、企業文化方面的授課、寫作和顧問工作，享譽國際。
湯姆．狄馬克的寫作主題，涵蓋了開發方法、組織功能與組織功能失調，至今已是九本書的作者或共同作者，此外，他還出了兩本小說（包括《最後期限》）和一本短篇故事集。他的顧問工作主要專注在擔任專家證人（expert witness），偶爾也接受專案和團隊的諮詢工作。狄馬克現居緬因州坎登，在附近的緬因大學授課，已教了三年他喜歡的道德課。
相關著作：《最後期限：專案管理101個成功法則》《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》
提摩西．李斯特Timothy Lister
他定居在曼哈頓，全副心力都花在顧問、教學和寫作上。除了《Peopleware》，他與湯姆‧狄馬克還合著了《與熊共舞：軟體專案的風險管理》，又與另四位大西洋系統協會的主持人合著《Adrenaline Junkies & Template Zombies: Understanding Patterns of Project Behavior》。李斯特是電機電子工程協會（IEEE）、計算機協會（ACM）的會員，也是卡特資訊科技趨勢委員會（Cutter IT Trends Council）的榮譽會員。
相關著作：《Peopleware：腦力密集產業的人才管理之道（增訂版）》
譯者簡介：
方亞瀾
國立政治大學新聞系畢，美國俄亥俄州立大學新聞碩士，現任職於報社，譯作有《領導團隊》、《大盜入侵》、《小魚吃大魚》等書。
錢一一
1968年生，中正理工學院電子工程碩士，目前任職於中山科學研究院，從事大型系統的軟體架構設計工作。譯作有《人月神話》、《與熊共舞》、《Peopleware》（以上由經濟新潮社出版）、《設計的設計》（碁峰出版）。
各界推薦
名人推薦：
《Peopleware》從很久以前，就是軟體工程方面我最喜愛的兩本書之一，它以大量的真實經驗做為立論基礎，其中多數都做過定量分析。許許多多、各式各樣的專案納入反省、淬煉之後，得到的並不是刻板的結論，而是我們看了真的會感同身受的鮮活案例。本書論點非常正確：軟體專案所面臨的，絕大部分都是社會性的問題，而非技術性的問題。其中，有關凝結團隊、工作環境的見解，使我的思維和教學完全改觀。到了第三版，更是精益求精。——Frederick P. Brooks, Jr.，《人月神話》作者，北卡羅萊納大學教堂山分校計算機科學Kenan講座教授
?我強烈建議你為自己買一本《Peopleware》，再買一本給你的老闆。假如你就是老闆，就買來送給每個部屬一人一本，再買一本給你的老闆。——Ed Yourdon，軟體業知名作者及顧問
當一本書所探討的內容像軟體設計一樣多變，還增訂到第三版，你就知道作者取材，一定得深入問題的本質，結合我們讀者的親身經歷去追根究柢，而不是大家所看到的表象。本書引導人們，乃至全人類，合而唯一！很了不起，非常難得，作者以新增的章節，完成了第三版，實在令人敬畏。——Lee Devin和Rob Austin，《The Soul of Design》和《Artful Making》作者
……作者以900多位程式設計師與分析師參與研究所獲得的實際經驗做為立論基礎……全書富含真知灼見與新穎做法，使讀者與管理者可以從新的、更好的角度來看待重要議題……本書傳達的訊息相當重要，是每一位軟體管理者及軟體管理顧問的書架上都應該要有的一本書。——T. Capers Jones
作者談的都是保證精彩的議題，包括時程預估、空間需求、安靜的工作場所、電話、團隊的催化劑、工作場所中的樂趣、開放的心態、徵人時的面試，以及其他許多主題。——Albert L. LeDuc，《CAUSE/EFFECT》
狄馬克和李斯特兩人都很會說故事，而且對於專案管理觀察入微。——John H. Taylor，杜邦公司
……讀起來很有趣，這是因為作者是從其顧問工作所經歷到的歷險故事來進行分析，並提供解決之道，也由於其中的忠告都有?實的學識做為後盾，使得這本研究精闢的書極具說服力。——《PC World》
透過一個個精選範例、突如其來的反諷、審慎的推理，甚至提供數據，李斯特和〔狄馬克〕毫不留情地顛覆了許多傳統智慧……即使你不同意作者們的話，也能享受他們的敘述方式，進而深入思考。好好讀完這本書，然後把書交給你的老闆，或者，只要你敢，就交給你的部屬。——Alan Campbell，《Computing》，倫敦
章節試閱
第21章
一加一大於二
在職場上，我們往往會濫用團隊一詞，把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊，他們彼此對成功的認知都不一樣，也感受不到任何團隊精神，總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結（jell）現象。
凝結團隊的概念
一支凝結的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果，同樣值得一提的是，他們從工作中所得到的快樂也超乎你預料工作本身所能給予的。有時，即使公認為超級無聊的工作，凝結的團隊也照樣能樂在其中。
團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提升，而且在追求成功的道路上勇往直前，管理這樣的團隊儼然是一大樂事，你大部分的時間只是在幫他們清除障礙，把路開好，免得旁人礙手礙腳：「他們來啦，各位，請讓開點，抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們，他們顯然也不需要加油打氣，他們本身就充滿幹勁。
之所以會有這樣的效果，說來並不複雜：團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。（想想運動團隊：沒目標它還能存在嗎？）團隊在凝結之前，其中的成員或許各自擁有不同的目標，但逐漸凝結之後，他們都會接受共同目標。企業目標之所以格外重要，便在於該目標對團體的意義，即使目標本身對團隊成員來說可能是任意的（arbitrary），他們還是會精神抖擻地盡力達成。
過分樂觀的管理
有些經理人可能受不了前面的論點，他們對於任何促使員工接受企業目標的計策都非常反感，為什麼要在這上頭煞費苦心呢？畢竟，員工如果夠專業的話就該接受老闆的目標，這也是受雇條件，這才配叫專業呀。
相信員工會自動接受組織的目標，正是管理上天真、過分樂觀的象徵。任何人認同組織目標的歷程其實都相當複雜，例如，某個你所認識的資料庫專家卻更喜歡自稱是一位父親、童軍領隊、或當地教育委員會的委員，你不會覺得這有什麼好驚訝的，他在扮演這些角色時，總是會做出設想周延的價值判斷。如果他來上班時不再做價值判斷，那才令人驚訝呢。他會的，他會持續地檢驗一個個對他個人熱情與忠誠的要求。在組織裡工作的人們會持續密切觀察組織的目標，而其中大部分都會被認定為專制、任意的目標。
身為老闆，此時陷入了兩難局面：你或許接受了企業目標（以低於75萬美元的預算，在明年四月前完成專案），而且是心悅誠服地接受，然而，你的部屬可沒那麼熱中。你很失望，他們的冷漠對你來說可能有如背叛，不過，等等，你自己對企業目標所抱持的強烈熱情，有沒有可能是源自於專業以外的部分？你的老闆或高層難道就沒有耍些小手段，好讓企業目標變成你的目標？若達成公司的使命，肯定會為你帶來更多權力與責任：「今天是阿魯巴專案，明天就是征服全世界！」組織裡所有更高的職位對每一位管理者都非常管用，都可以誘使個人接受企業目標，唯有最下層，也就是真正執行工作的人，這一招無效。我們除了倚賴「專業精神」之外，沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進。老天保佑。
系統的建立是一種任意性的目標，但團隊接受了，團隊正是圍繞著這個目標而形成的。從凝結的那一刻起，團隊成員付出心力的真正焦點就是團隊本身，身在團隊，為的就是要一起追求成功，以及達成目標的喜悅，只要在一起，隨便什麼目標都行。要求他們把對專案的注意力轉移到公司利潤上，不會有任何幫助，反而會使成功變得微不足道，並且失去意義。
對於達成目標具有強烈動機的經理人可能會注意到，達成目標的並不是團隊，而是團隊裡的人，事實上，所有為達目標所需的工作項目都是由團隊裡的個人來執行，這些項目大部分都是由單獨工作的個人所完成的。
我們的工作多半都不太需要真正的團隊合作，但團隊還是很重要，因為團隊的作用在於把大家導入同一個方向。
團隊的目的並不在於達成目標，而在於統一目標。
當團隊朝目標邁進時，團隊成員會因方向更正確而更有效率。
凝結團隊的特徵
凝結團隊誕生時，有一些顯著的徵兆，最明顯的就是低離職率，在專案期間，工作已律定明確正在進行，事情沒有做完，團隊成員不會想去任何地方。原本很重要的事物（金錢、地位、升遷），到了凝結後卻變得不再那麼重要，人們當然不會為了多一點點薪水這種老掉牙的理由而離開團隊。
凝結團隊通常有強烈的認同感，那些為業界津津樂道的團隊都各自擁有生動活潑的名稱：奇異的「Okie編碼人」（Okie Coders）、杜邦的「四人幫」（Gang of Four）、辛辛那提瓦斯暨電力公司的「混沌小組」（Chaos Group）。團隊成員可能有固定的口頭禪、許多共同的玩笑，可能有明確的團隊活動的地方，可能會一起吃中飯，或下班後一同去酒吧裡鬼混。
好團隊也會有優越感，團隊成員自命不凡，自認比世人優秀，他們趾高氣昂、以霹靂小組自居的態度，惹得團隊以外的人很不高興。
凝結團隊通常認為產品共同擁有，參與人員喜歡把自己跟大家的名字一起放進產品，或成為產品的一部分，每個人都熱中參與同儕審查，接近完工時，也會用產品圖片來布置團隊空間。
凝結團隊的最後一項特徵，就是明顯樂在其中。凝結團隊就是令人感到很健康，互動輕鬆、自在而溫馨。
第2章
做起司漢堡，賣起司漢堡
產品開發工作在本質上就跟產品製造不同，但從事開發工作的經理人，其思維還是常常承襲了製造業的管理哲學。
假如你是一家速食連鎖店的經理人，採取以下促進生產力的措施相當合理：
● 絕不容許錯誤，盡量讓機器（人力機器）的運作平穩順暢。
● 嚴禁員工上班時間打混摸魚。
● 將員工視為可替換的機器零件。
● 盡可能維持穩定狀態（甚至不准思考如何運作得更快，或怎麼停下來）。
● 程序標準化，一切都按規矩來。
● 不必實驗──那是總部的人該做的事。
倘若你從事的是速食業（或任何製造業），以上做法相當合理，但你不是。把「做起司漢堡，賣起司漢堡」的心態帶到開發領域，後果恐怕不堪設想，不但打擊部屬士氣，還會使他們不再專注於手邊真正的問題，這種管理風格與開發工作完全格格不入。
要有效管理腦力工作者，就必須採取與上述幾乎相反的措施，接下來便是我們提供的相反方案。
允許犯錯
對大多數腦力工作者而言，偶爾犯錯是工作中既自然又健康的一部分，但卻經常與聖經裡所講的罪惡劃上等號，這個心態要費很大的功夫才能改變。
醞釀不容許出錯的氣氛，只會使人產生防衛心理，不再敢嘗試可能導致不良後果的事。當你嘗試將流程系統化，引進嚴苛的方法論（methodology），使部屬為了避免犯錯而無法做出任何重要決策，便助長了這種防衛心理。你為禁止犯錯所採取的措施，或許能提升一點點技術水平，但團隊社會學將深受其害。
相反的做法就是鼓勵犯錯，偶爾不妨問問部屬曾經走過哪些死胡同，並讓他們知道「一個也沒有」並非最佳答案。要是有人對死胡同津津樂道，請恭喜他──這正是公司看中他的原因之一。
管理：膚淺的定義
管理很複雜，以致於很難給它下一個簡單的定義，不過，我們在倫敦一場專業協會會議上遇到一位資深經理人，他倒是把這一切看得很單純，並用一句簡單的話總結了他的想法：「管理就是踢屁股。」這相當於說，管理者負責所有思考，底下的人只需照辦。這對製造起司漢堡也許可行，但對靠腦力而非勞力工作的人卻行不通，在這種環境裡的人必須讓腦子運轉順暢，踢他屁股或許能讓他動一動，卻無法促使他發揮創意、發明與思考。
就算踢屁股真能提升短期生產力，長遠來看卻可能沒什麼用：對任何員工來說，自己的衝勁已低到得靠上司助其一「腿」之力，再沒有比這種感覺更令人洩氣的了。
踢屁股管理最大的悲哀，在於根本多此一舉。你很少需要採取嚴厲手段才能讓部屬工作下去，因為大部分的人都熱愛他們的工作，甚至你有時還得想辦法讓他們少做一些，以便完成更多有意義的事（請參考第3章）。
我們沒有時間思考工作，只有時間做工作
當你奉命完成一項工作時，你的時間有多少比例會用在實際去做這項工作呢？絕對不是百分之百。應該會把一些時間用在腦力激盪（brainstorming）、調查新方法、想辦法避免做次要工作、閱讀、技能訓練，甚至打混。
我倆都認為，當年我們自己擔任經理人的時候，也都沒有把這件事做對，我們花太多時間去嘗試把事情做好，卻沒有足夠時間提出一個關鍵問題：「這件事真的該做嗎？」穩定狀態的起司漢堡思維，讓我們連嘴上說說關於工作的想法的時間都沒有，只知全心全意做事。若要為沒時間思考找藉口，則此藉口通常是時間壓力──但是難道有不受制於時間壓力而完成的工作嗎？
當風險升高時，多思考的重要性就大幅增加。遇到真正困難的工作，就必須學習以更少時間做事，而以更多時間思考工作本身。工作越艱險，團隊成員學習良好互動與相處融洽就越重要。如果專案訂了一個不可能達到的完成日期，那更不能不經常進行腦力激盪，甚至還得舉辦專案餐會或類似活動，以促進團隊成員更有效率地合作。
但這些都是天性，大家都知道，也會這麼做，是嗎？錯。我們一心一意做事，而只有不到5%的時間是花在規畫、調查新方法、訓練、讀書、預估、編預算、訂時程與安排人力（5%是來自於分析系統開發專案的結果，不過應該也適用於更廣泛的情況，甚至所有類型的受薪工作者）。
目錄
中文版序 / 湯姆‧狄馬克
Preface to the Chinese Edition
前言
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第一部 管理人力資源
1 當下，有個專案即將失敗
2 做起司漢堡，賣起司漢堡
3 維也納等著你
4 品質──倘若時間允許
5 重審帕金森定律
6 苦杏仁素
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第二部 辦公室環境
7 傢俱糾察隊
8 「從上午九點到下午五點根本做不了任何事」
9 在空間上省錢
插曲：生產力評量與幽浮
10 腦力時間與身體時間
11 電話
12 把門找回來
13 雨傘步（辦公空間的永恆之道）
?
第三部 適任的人
14 霍布洛爾因素
15 談領導
16 雇用雜耍小丑
17 好好相處
18 童年末日
19 很高興能待在這裡
20 人力資本
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第四部 培育高生產力的團隊
21 一加一大於二
22 黑色團隊
23 團隊殺手
24 再談團隊殺手
25 競爭
26 義大利麵晚餐
27 敞開心胸
28 團隊形成的化學作用
?
第五部 肥沃的土壤
29 自我修復的系統
30 與風險共舞
31 會議、個人秀與會談
32 終極的管理罪惡是……
33 電子郵件之惡
34 讓改變發生
35 組織學習
36 打造社區
?
第六部 在此工作應是樂事一樁
37 混亂與秩序
38 自由電子
39 霍爾格‧丹斯克
?
索引
譯後記
電子書綜合教學